澳门威斯尼人平台双十风姿罗曼蒂克韩都衣舍六连冠的私自,生态运转商结思虑路越来越清晰

2019年11月11日24时,韩都衣舍”双11″数字大屏在这一刻定格:集团全网交易额4.7亿元!而从生意参谋读取的数据显示,韩都衣舍连续第六年获得”双11″互联网服饰品牌冠军!

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韩都衣舍可算是目前互联网女装品牌的佼佼者,近几年,它的业绩一直保持高水平增长,据财报显示,2014-2016年,韩都衣舍电商分别实现营收8.3亿、12.6亿、14.3亿。那么,对于这个成长迅猛的品牌,到底有那些独门秘籍呢?

4月1日,韩都衣舍正式揭牌成立韩都传媒。其集团副总经理、首席文化官胡近东表示:韩都传媒不是传统意义上的传播机构,而是集团品牌孵化及运营生态系统的支撑板块之一。“她以数据驱动为特色,通过搭建传媒大数据平台,进行独立策划和资源整合、进行有创意的多款多量的千人千面式的传播”。

让员工不愿睡觉也要加班的小组制

而创始人/CEO赵迎光则表示,韩都传媒的意义在于,运营粉丝和用户的过程中,实现公司媒体化、品牌人格化、营销碎片化,“而这被后隐藏着一个词,叫温度”。

说到韩都衣舍就不得不提其它的的阿米巴模式,简称”小组制”。小组制的创建流程主要以客户为中心,让员工掌握更多决策权。

瞬息万变的电商领域,定义总是在事物产生之后才被“炮制”。何为运营?何为服务商?何为生态?当一个企业不断挑战定义,拓宽外延,令人大呼看不懂的时候,或许它已经掌握了某种看不见的定律。

过去的管理方式大家都很熟悉,传统的服装企业有三个核心部门,分别是研发部门、销售部门以及采购部门。

作为拥有天猫史上首个店铺收藏破千万旗舰店的集团,外界对其粉丝运营及移动端的玩法一直颇为好奇,而韩都传媒的成立一方面迎合了市场需求,另一方面,则是作其从品牌商转型为互联网品牌生态运营商的重要一步。

一般是销售来主导,销售策略制定好了,打通了产品配合销售,采购部门去落实。这种管理方式被称为正金字塔式的结构,由位于塔尖的管理者发号施令,通过层层传递,最后底层被动执行。

此前韩都衣舍创始人/CEO赵迎光,曾在参加阿里巴巴服务商生态峰会上对外宣布:这一次,韩都衣舍不仅是品牌商的身份,还是以服务商的身份参会。从单品牌到多品牌,再到时尚品牌孵化平台、互联网时尚品牌生态系统,经历了四个阶段迭代的韩都衣舍如今竟然成了服务商?其实,从IT开发、视觉、营销到客服等方面,韩都衣舍至今已经成为了PROSPECS健走鞋、葵牌服饰、甚至海尔小帅等品牌的服务商。韩度质造、韩都映像、韩都储运、韩都客服等韩都系”机构陆续面世并对外承接服务,生态布局渐露端倪。

这种模式被目前大多数企业采用,但经过长时间的实践应用发现,它在我们的线上创业中存在明显的短板。企业越大,基层执行力就越差,中层就越无能为力,销量不好大家相互推诿抱怨,行动效率缓慢,而分薪、分资源也让员工缺乏积极性。

赵迎光说:“我们叫互联网品牌生态运营商,不是一个单独的运营,不是销售不是保姆,我们是教练。”他指出韩都衣舍有两个核心逻辑,粉丝经营和商业智能。一旦某件事符合这两点中的一点,便会成为集团考虑尝试的范围,从而驱动生态的延展。

这些都是传统服饰企业的管理弊端,那么如何来做出改变呢?

生态运营商,靠谱?

在互联网时代,运用逆向思维,韩都衣舍将整个金字塔倒过来,建立以客户为中心的自主经营体。

角色切换成服务商,韩都衣舍将为国际品牌,线上线下、自有品牌提供服务,和天猫淘宝平台的对接,搭建中间层的平台。2016年初,韩都衣舍宣布成立智汇蓝海互联网品牌孵化基地。

在公司业务运营中让每一位员工成为主角,”全员参与经营”,打造激情四射的集体,公司负责打造平台,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

为什么选在2016年全面接入互联网品牌生态运营?赵迎光说,2015年发生的两件事令他印象深刻:一是“互联网+”写进了政府报告,“这个事情对于互联网人来讲是很大的事情”;二是阿里入股苏宁。“互联网已经构建出了全新的人和世界的关系,我个人判断,大时代已经拉开了序幕。在这种情况下,迫切需要赋能型平台的出现,这个平台不仅仅是一个方面的服务商,而且是系统级的服务商,就是以大数据为基础,以商业智能为渠道,展开的整个体系。”

韩都衣舍当时在设计小组制的时候有以下五点考虑:

可以说,某种意义上,从韩都衣舍诞生的那一天起,在组织结构上就自带服务商的基因。

第一、尽量的实现全员参与的经营;

“相对于传统企业的科层制组织结构,韩都衣舍采用的小组制模式在今天看来就是一个赋能型架构”。赵迎光解释,小组制下,每个品牌就相当于一个自主经营体,公司内部包括摄影、生产、储运、技术、客服、财务在内都会为其服务。“我们内部形成以小组为单位的单品全程运营体系,每个小组都独立核算,有内部结算制,所以相互之间都是有偿服务。”赵迎光说到,“这种模式能够把这个账算清楚。”

第二、是精细核算到每个员工;

内部明确的小组制使得韩都衣舍在多品牌战略上游刃有余,同时也一步一步走到今天的互联网品牌运营商的模式。

第三、是高度透明的经营;

2012年韩都衣舍对“赋能体系”做了两次实验:放弃基于原有的女装品牌创建模式做男装,重新创立男装品牌AMH;收购并创立东方复古品牌素缕。到2015年,韩都衣舍旗下拥有包括女装、男装、童装、中老年装等品类的20多个不同风格的品牌。彼时,当当网的一位副总裁与赵迎光私聊时说,他在想韩都衣舍什么时候会“死”,他认为这样风格也乱了,品类也乱了,表示不太理解。

第四、是自上而下和自下而上的结合;

“其实我们在尝试。”经过三年实践证明,赵迎光证明了赋能型模式赋在另一个品类、风格上是有效的,而多品牌战略,也可以看作是所谓的“赋能”,关键要看如何合理分配和优化内部资源。除了IT上的赋能,强大的供应链配合240多个商家在生产制造上赋能,但赵迎光认为仅仅做供应链是不可以的,需要将商品企划到营销企划、到供应链企划协调一致,保证服务质量。

第五、希望培养企业更多的领导人。

不止跨品类,还要跨类目?

澳门威斯尼人平台,这个领导和非领导,最重要的差别是决策力,有决策力算是领导,有执行力是偏员工和管理层。

作为服务商,韩都衣舍究竟服务于谁?观察其已接触或者正在接触的商家,大致可分为四类:一、线下大品牌、新品牌,对于这部分商家提供的服务,“主导的方向是做新品牌、做增量”。例如同户外品牌探路者、以及九牧王的合作。赵迎光表示做增量市场“做大做小关系不大,伤害不了母体”;二、线上线下的中小品牌,这一类以部分或全权代运营为主,例如为中老年女装品牌“葵牌”做的代运营。三、海外品牌,据透露韩都衣舍现已同某韩国运动鞋品牌谈成合作;四、成立孵化器。韩都衣舍孵化一些网红品牌,赵表示孵化平台将于7月份开业,很快就开始装修了。

基于这五点的考虑,它们以3人一组的产品组为例,这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。这三人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码以及库存深度的预估确定销售价格、确定打折节奏和深度等权利,这几乎就是一个网店老能行使的全部权利。

值得注意的是,韩都衣舍的服务领域最近从跨品类拓展到跨类目,开始为电器品牌做服务商。

而平台对产品小组会有考核,其中的有三个核心指标:

之所以有这样跨类目合作尝试的产生,韩都衣舍是基于“人作为新的交易入口”的判断。既然作为消费者的“人”成为最重要的角色,那么“互联网+”有没有可能横向打通一些类目?是否有某种商业智能的中间生态能够更精细化地去研究这一部分人,并针对其做好各种各样的服务?

业绩完成率、毛利率、库存周转率。

“在传统概念里,企业对于消费者知之甚少,难以做全方位的运营。”赵迎光表示,如果商业智能是核心,那么品类就不关键了。基于大数据的模式,理论上来讲是商业智能驱动,那么一个核心的问题在于商业模型。因此,赵迎光选择通过商业智能去做商业预测,去判断各种投放。

用销售额减去相关费用,再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数,就是小组奖金。每天会公布前一天所有小组的业绩排名。每个小组,当天就可以算出来会赚多少钱。优秀的小组会拿到较高的奖金。奖金由小组长再分配给组员。

视觉、传媒,千人千面的机会?

当小组中的组员想分得更多钱,也可以自己出分裂去带个小组,当小组长,拥有分配奖金的权利。

看似庞杂的生态体系,其实运营的核心逻辑围绕经营粉丝和商业智能展开。“内部讨论问题的时候,我们基本上就是讨论这两个事情。比如,创意和粉丝的关系,我们是否能搭上边?商业智能方面的东西,我们是否能搭上边?如果能搭上边,我们就去设想该如何做。”赵迎光认为,因为粉丝经营人格代表未来,商业智能代表未来,所以粉丝经营要对应消费升级;而只有大数据海量基础系统建设完成,才导致智能有落地的可能性。

在韩都衣舍,绝大多数的业务权利都放在了员工自己手里,所以,员工的积极性都是自发的,不需要领导每天像看犯人一样去督促推动,他们的心态如同比赛游戏一般相互追逐,能者多劳,多劳多得,这种类似细胞分裂的模式,让韩都衣舍可以保持较强的组织活力。

视觉是韩都衣舍作为服务商发展较早的一块业务,也是韩都衣舍在眼球经济笼络女性粉丝的不二法宝。

同时,韩都衣舍在风险管控方面也采取了一些措施。

创立于2009年的韩都映像,目前已经发展成为一家专门服务于网商的网拍摄影机构,并成为了天猫金牌服务商。然而,最早它只是韩都衣舍的摄影部,其发展,也得益于韩都衣舍自身的强大需求。

作为电商平台,库存积压是一个比较大的问题。

2012年,韩都映像建立韩国拍摄办事处,目的是为了紧跟韩国流行趋势,强化品牌定位。

在这方面,韩都衣舍对产业链进行了严格的控制,以多款少量为生产原则。

如果说韩都映像是韩都衣舍强势服务能力的沉淀,那么于4月1日即将成立的韩都传媒则是粉丝运营能力的沉淀。跨入互动时代、情感营销时代,以网红为代表的品牌人格化,需要大量抛开商业本身的内容营销。“粉丝之所以拥护,之所以买你的衣服,是因为对你有情感。这个情感不是来自折扣或者来自促销,一定来自其他方面的互动。”谈及这些有效互动究竟是什么?赵迎光坦言这是韩都传媒要去做的研究。

其次,产品部会随时调整产品销售节奏,爆款和旺款可以返单,平款和滞款必须立即打折促销。

在其看来,阿里巴巴的千人千面是机会也是挑战,“数据足够大,算法足够准,才能做到相对精确的千人千面。”而商家则需要提高内容输出、运营能力,精细化发展团队。韩都传媒的出现也是因为这种需求越来越海量,他说道:“你不制造海量的内容,别人如果制造出来,你就没有竞争优势,一定追抢不过别人。这一块是大品牌自己去建立,中小品牌要跟生态结合。”

这样一来,恶性库存就会少很多。

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最后,即使真的产生库存积压,也是由产品小组自己承担。

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另一方面,企业的风险还可能产生在生产环节,也就是供应商的可靠性。韩都衣舍与上游厂商的合作方式采用的是半包,也就是只包下工厂50%~60%的生产线。

微商城搭建,微商城运营

因为全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性,容易造成产品质量问题和订单交期的延误。而半包的方式,一方面能使工厂重视自己这个大客户,另一方面也不至于让对方完全依赖自己。

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另外,对供应链环节进行了切分,建立了适应电商需求的柔性供应链,让一个工厂只负责一个工序,也就是说一件衣服的生产是由多个工厂共同完成。

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这就是韩都衣舍的小组制的精髓,通过小组制的创新,韩都衣舍基层员工形成了一种源源不断的动力,不断地自我驱动,为自己,为公司获取更大的利益。

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韩都衣舍二级生态:S2b2c商业模式创新

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小组制无疑是大家对于韩都衣舍的核心印象,但是,韩都衣舍之所以能够连续六年保持高速增长,就仅此而已吗?

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事实证明,小组制只是韩都衣舍的表面,内核则是基于小组制的S2b2c商业模式的颠覆式创新。

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在电商界,韩都衣舍就是S2b2c模式的最佳实践者,S是大的服务供应平台,b就是一个一个的品牌,S和b之间的关系是赋能,即不是买卖的关系,也不是传统的代卖关系。

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阿里巴巴总参谋长曾鸣曾说”未来的五年,最有可能领先的商业模式就是供应平台”。

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它们是一个数据化的平台体,会完成供给侧智能化的网络协同,促使小b高效运营,成为真正的数字化企业。

1.”大平台”+”小前端”的”赋能”体系

如果将公司的小组比作一个企业,那么公司的其他部门等同于政府机构,其最大职责就是为小组的生存发展创造良好条件,做好支撑。

原来我们讲服务,现在服务还不够,必须要赋能。

为什么呢?因为就像一支被投放在孤岛上作战的部队一样,如果没有后端强大的军事信息情报系统提供指令给它,他们将难以取胜。而韩都衣舍的小组就是如此,他们虽然很年轻,但他们后面有一个强大的支撑体系,这个体系被称为”大平台”+”小前端”的”赋能”体系。

2.形成生态赋能产业链,全面助力云孵化

如果BAT是一级生态,韩都就是面对大服饰品类进行专业专项服务的赋能型服务的二级生态,具体由品牌集群、三驾马车、九大支撑、品牌服务这一链条组成,与一级生态相辅相成,彼此支持获益,阿里对这个系统多次调研后也表示非常认可。

图为韩都衣舍商业模式

而支撑韩都整个赋能系统最核心的部分是商业智能,商业智能能够辅助业务经营决策,既可以是操作层面的,也可以是战术层和战略层的决策,它作为中心点,形成了智能的整个协同。

那么,在这样一个强大系统下,韩都能够对外服务的品牌有多少个?目前累计,韩都称为云孵化的品牌已经超过二百个,正在做的是74个。

什么叫云孵化?云孵化是指一些互联网品牌、线下想转线上的品牌,或国外想打入中国市场的品牌利用互联网店铺切入,再通过整个支撑端改造,最终将它变成一个真正的电子商务企业,这个过程被称为云孵化。

虽然这些公司不都在韩都衣舍,但他们通过互联网与韩都衣舍有着非常密切的联系,同样在商业智能协同下进行运作。

在2016-2017上半年,韩都的云孵化品牌销售额同比增长100~200%,除国内一些知名品牌外,韩国、日本、英法美等国外众多品牌也纷纷加入,形成了品牌集群。

韩都衣舍从2010年一路走来,很显然,韩都衣舍的这种创新形式的商业模式已经得到市场的广泛认同,对于我们传统企业而言,我们可以向韩都衣舍学到什么呢?

首先,企业要从组织控制变为平台赋能。企业通过赋能员工,让员工拥有决策权、用人权与财务权,以此提升员工能力与激发员工潜力,为创业准备好能动性资源,同时通过互联网平台赋能顾客,让顾客参与营销活动的价值创造过程,并获得利益。

其次,企业要设计好价值共创机制。互动合作与资源整合是创业成功的保障,通过小组竞争选拔经营人才,解决了能动性资源的有效配置;分配机制使激励相容,老板愿意跟员工分享权力与利益,员工才会与企业共担责任与风险。

最后,企业是一个不断演化的过程,可能要经历试点、复制与进化三个阶段。企业要通过赋能的价值共创过程,在获得新产品、新市场与新组合机会的同时,赢得制度优势、跨界优势与生态优势。

以上就是深度案例第二期的全部内容。今后,微观学社会持续会大家送上更多具有代表性的案例分析,希望通过这些案例的独家解读,供大家学习与反思。

2、韩都衣舍创始人赵迎光《互联网时代的品牌变革》

3、混沌大学《韩都衣舍的组织创新》

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